摘  要:目标激励是管理和领导的重要职能，它有助于提升员工工作业绩、挖掘个人潜力和实现自我价值，是学校管理的动力源泉。借助《农夫耕田》这篇管理寓言的分析，从个体目标驱动和需要满足激励两个维度构建全新的学校管理激励机制，可以为目标激励理论与学校管理的融合提供实际的理论借鉴，从而激发学校的办学活力和教职员工的工作创造力。

关键词：目标激励；学校管理；目标；需要

一、引言

《农夫耕田》一文讲述了农夫为了解决老牛耕田存在的消极怠工的困境，使用一束青草用竹竿挑在牛的眼前，使其得见却吃不着，青草成为了老牛前进的动力，促使它看拼命向前追赶，最终耕完了农田的故事。读者从这篇案例中不难悟出管理心理学中最核心的要素——目标激励在管理过程中的运用。文中，农夫通过了目标激励方法让老牛在原本又累又饿、寸步难行的状态，突破了身体的局限，产生了强大的动力源泉，最终实现既定的工作目标。

目标激励，就是管理者在团队文化的指导下，有计划地采取措施，创设适当的外部环境，对团队成员施以正强化的信息反馈，引发成员内部心理和思想的变化，使之产生管理者所期望的行为反应，以便正确、高效且持续地达到团队预定的目标。这是一个激发团队成员行为内驱力，开发潜力，充分发挥成员能动性和创造性的过程。笔者认为，在学校管理中引入目标激励有利于激发教职员工的创造力，提高其工作效率，具体表现为以下几点。

一是目标激励有助于提升工作业绩，提高学校办学质量。在学校管理过程中，我们经常发现一个有趣的现象，有些专业素质高的教职员工其工作业绩却低于一些业务素质比自己逊色的人。其实，好的工作业绩不仅与教职员工的个人业务素质有关，还离不开学校管理者的激励水平与工作环境，其中目标激励是关键性因素。业务素质高的教职员工如果缺乏工作积极性，甚至产生职业倦怠，其良好的行为表现和教育质量的提升就无从谈起。

二是目标激励有助于挖掘个体潜力，优化人力资源贮备。美国哈佛大学威廉·詹姆士教授实地调查发现，人处于缺乏目标激励的环境中往往只能发挥其个人潜力的20-30%，如果受到良好的内、外部激励，可发挥个人潜力的80-90%。由此可见，人力资源激励是调动学校教职员工积极性的重要因素。

三是目标激励有助于实现自我价值，满足个人发展需要。每个人都有各自的“目标函数”，都会想方设法地使自身的目标函数在现实生活中得以实现。人们的生理与安全需要属于保健因素，这是基础。但是作为社会性需要的社交需要、尊重需要和自我实现的需要是满足个人发展需要的核心，其中自我实现的需要是最高需求，而目标激励无疑是重要的“催化剂”。

二、目标激励理论概述

目标是个体行动的预期结果，与满足一定的需要正先关。个体一旦制定了目标，就会产

生强大的心理需求，更好地调动个人的积极性。目标具有导向、激励、控制和聚合的功能。而目标激励主要研究员工从产生动机到采取行动的一系列心理过程，它诠释了员工的行为发生、发展以及终止的原因，主张从员工的需求、动机和行为之间建立内在的联系，对员工产生激励作用，从而引导员工自发产生学校或管理者所期望的行为。该理论主要包括了期望理论和目标设置理论等。

1.期望理论，又称作“效价—手段—期望理论”。北美心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H. Vroom）认为，目标对人类的激励程度受到效价和期望值的影响。前者是人类对实现目标的实际价值的主观判断，后者是人类对实现目标可能性的评估。该理论可用公式表示为：激励力量=期望值×效价。效价和期望值的乘积分值越高，对个体产生的激励力量越大。

2.目标设置理论。美国管理学兼心理学教授洛克（E. A. Locke）认为，诸如奖励、工反馈以及监督等外来刺激均是通过目标对动机产生影响，指向目标的工作意愿是提升工作效率的源泉，并影响员工行为的持久性。彼得·德鲁克（Peter Drucker）进一步提出，组织的管理任务要转化为目标，并对照目标的达成度逐层管理下级成员，也借此衡量和评价成员的个人贡献，方能保证整体目标的达成。

三、目标激励在学校管理中的应用

我国学校管理的目标激励机制建设仍处于起步阶段。彼得·德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中指出；“必须用一定的目标来指导每个人工作，一个缺乏目标管理的组织，随着其规模的扩大、人员的增多，就越可能发生冲突和浪费。”《农夫耕田》这则管理案例给大家揭示了一个道理：青草在牛的眼前，使其得见却吃不着，青草成为了老牛前进的动力源泉，且耕完田后农夫确实也让老牛吃到了青草。老牛是为了吃到青草而跑，往前跑是实现目标的一个过程，当然也是出于个体需要的考虑，因此个体目标驱动和需要满足两个方面直接影响了其工作动力和工作实效。

1.目标驱动激励

目标是为满足个体需要的一种人类行动的预期结果。个体一旦达成目标，就能满足其心理预期，更好地调动其工作积极性。目标管理是学校管理中的首要因素，即学校管理者通过制定、实施和评估管理目标，实现学校整体工作目标和任务的一种方法。

第一，设置合理的学校管理总目标和具体的阶段性目标。学校管理者要确立正确的管理目标，这是实施目标管理最关键的因素。目标方向×工作效率=管理效能。该公式揭示了一个道理：目标方向选对了，工作效率的提高与管理效能的增长成正比，反之则成反比。因此，学校管理者要基于系统设计的理念，根据教育部关于“全面深化课程改革、落实立德树人根本任务”的总目标，结合各级教育行政部门的目标要求，以及学校的办学特色和实际，统筹兼顾，制定出具体可行的学校管理总目标。总目标确定后，要将目标层层分解到学校各职能科室、教研组、年级组、备课组、班级和教职员工之中，形成一个纵横交错的阶段性目标体系。设置阶段性目标时要体现一定的难度和挑战性，且经过一定的努力可以达成。有经验的学校管理者善于将学校的总目标层层分解，并与教职员工的个人目标统一起来，既能使学校的总目标合理地内化为教师的个体需要，又能满足教职员工的心理需求。

第二，控制好目标设置的难度水平并进行量化管理。根据美国心理学家弗鲁姆的期望理论和数学公式：激励力量=期望值×效价，目标效价越大，引力也就越大，员工所能激发出来的积极性就越大。首先，学校管理者要能“知人善任”、“用之所长”，学会把握目标设置的难易程度，给教职员工布置与其兴趣与能力相称的阶段性目标，对不同的个体提出不同的要求，只有当教职员工感觉目标与自己的心理预期吻合，又有较大可能性实现时，才能更好地发挥激励作用。其次，学校管理者要对教师的教育常规（备课、上课、辅导、作业等）、工作量、教学业绩、科研成果等进行量化管理，对师德师风、教学情意、敬业精神、业务技能等规定定性标准，并进行“跟踪式”动态管理与评价。对学校领导小组成员也要设立明确的考核评价指标，可结合《中小学校长专业标准》中的个人素养与职业素养分项指标进行动态目标管理和评价。最后，在进行目标管理时要体现整合一致性原则，当一个阶段性目标完成后，要及时将教职员工引向另一个新目标，使各层次管理目标互相联结，并形成一个目标体系，使全体人员在完成学校管理目标的同时也实现个人目标。

2.需要满足激励

从这则管理寓言中我们不难发现，管理者要深入分析员工们的具体需求而采取相应的激励措施，要使员工拥有强大的动力，该动力就是需要。需要是人类产生行为动机的根本原因，是人类行动积极性的源泉。因此，学校管理者要细心观察，悉心调研，认真分析，不断并合理满足教职员工的正当合理的需求，方能调动其工作积极性。美国心理学家赫茨伯格研究发现，职工所产生的不满意情绪通常是由工作环境或工作关系方面造成的，而满意是由工作内容及工作本身所产生的。目标激励因素有助于激励员工更加努力地工作。所以，为了激励教职员工努力工作，学校管理者要充分发挥目标激励因素的重要作用，而不能把管理的重点放在提高保健因素上。笔者认为可以从几个方面进行激励：

第一，制定适应学校发展的教职员工管理制度，在制度保障的基础上完善学校教职员工的激励机制。学校管理者在治校过程中要强化学校管理的制度建设，侧重提升广大教职员工的纪律教育、大局意识和规则意识，强化学校的组织机构建设，让学校制度和机构建设成为调动教职员工工作积极性的保障。正如张伯苓所言：“本校政策即将学校办成法制学校，总不使一人去留影响于全校，… …各事既有秩序，则无论何人视事均能依旧进步。其能力强者能扩充之，虽较弱者亦无退步之虞。”当然，在制定学校各项规章制度时，学校管理者既要重视诸如学校章程等纲领性文件，也要重视各职能科室、年级组、教研组、备课组、班级以及教职员工等工作规则的制定，使学校在管理上形成行政、教学、科研、德育、后勤保障分工协作，整体与个体相结合的制度保障体系。

第二，优先考虑教职员工的优势需要并进行合理的工作分配。所谓的优势需要是个体在调节自身工作行为时占据主导作用的需要，即转变为动机可能性最大的需要。学校管理者要整体调研和充分认识教职员工的需求类型和需要层次，并善于掌握其需要的动态趋势以及可能出现的优势需要。例如，笔者科室曾有一名资历颇深的老教师一直力争评上高级职称，但是由于科室高级职数紧张，他一直没有机会参评。我们在民主生活会上了解到他的真正意图并非职称本身，而是出于满足自尊心和声望的需要。鉴于他的学术专长，校务会讨论后聘任他为信息技术研发中心负责人，在职数紧缺的不利背景下，保护了他的工作干劲和管理热情。当然，学校管理者在安排工作时除了要重点考虑教职员工的优势需要外，还须力求任务分配与工作设计富有挑战性，且是教职员工通过努力奋斗可以达成的目标，所以工作能力要求略高于执行者的实际能力。

第三，教职员工参与学校管理有利于彰显其在学校的价值和主人公地位。随着社会经济的发展，越来越多的国家鼓励学校教师广泛参与学校的事务管理，促进了学校管理的民主化进程。例如，美国许多州的“特许学校办学章程”中明确要求，特许学校的董事会成员要增设教师代表，鼓励教职员工积极参与学校管理。日本中小学的教职员工会议由全体教师全员参加，参与审议和研讨学校管理的各项决策，是学校管理的重要组成机构，也是校长行政管理的重要决策和咨询机构。学校管理者要适度放权，整合“职、权、责、利”四者关系，要求科室负责人和教职员工各自管好职权范围内事务，尽量将矛盾化解在基层，做到“人人有事做，事事有人做”，提高工作效率。

第四，以尊重、信任与人文关怀满足学校教职员工的精神需求。人际交往离不开情感的支持，它是有效调动个体工作、学习和生活积极性的重要因素。学校管理者与教职员工要建立起亦师亦友的伙伴关系，学校管理者在执行学校规章制度时，一方面要坚持原则，一视同仁，另一方面要人文关怀，三分含情，七分叙理，情理结合，在嘘寒问暖中进行情感投资。对工作实效较差或关系较为疏远者更应该从关爱的角度多进行换位思考，发挥其特长和优势，有效激发其工作热情和成功欲望。同时，倡议教职员工组建学习型组织，整体攻关，形成合力，提高教职员工对工作整体性认识，丰富工作内涵。

第五，学校管理者要“唤醒”教职员工高层次需求。正如伯恩斯所言：“领导的任务是广泛地提高意识，其基本行动就是让人们知道或意识到他们所感受的东西——如此强烈地感受他们的真正需要，如此富有意义地表明自己的价值，使其最终能目的明确地行动起来。”  学校教职员工一般具有较强的责任感、成就和权力需求，这也是许多优秀教师的核心需求特征。时下许多教职员工有较高的事业进取心，希望通过兢兢业业的教书育人、敬业奉献以及狠抓教育教学质量，达到职称与职务晋升的工作价值，直至拥有更多的职权来提高个人成就感和社会认可度，最终实现其人生价值和社会价值。这种自我价值实现的需求属于高层次需求，它与其他各类需求相辅相成，是学校教职员工专业成长的重要“助推器”。

四、结束语

总而言之，《农夫耕田》一文给学校管理者的最大启示还是目标驱动和需要满足激励。当然，学校管理的最终落脚点，还在于全面深化课程改革、贯彻立德树人的根本任务，以及不断提升教育质量，办人民满意的教育的目标上。 

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