案例：
  一家成立于1996年的合资公司，目前有员工400余人，在全国设立有15个分支机构。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是在招聘高级管理人员和薪酬福利方面的问题比较突出。 早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，仍靠老方法带有很大的个人色彩，在吸纳高级管理人才时又缺乏合理的职务说明，导致公司内部各级人员、新员工与老员工之间矛盾不断，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
  经过专业人员对该公司的系统的分析，认为该公司在这方面存在的主要问题有：
 一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定；
 二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底；
 三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化；
 四是需要建立统一的薪酬政策。
从上述的案例可以看出：
  人类社会已经步入二十一世纪，随着中国社会的不断发展，知识经济已成为一种新的经济形态，并逐渐成为中国社会经济的主流。知识创新型企业的竞争环境和运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。
  知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作，在工作内容的确定性与重复性、工作的性质（个人工作或团队工作、专业性或非专业性）和基础、对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化。这对职位分析本身及职位分析的方法二者都提出了挑战。
（一）对职位分析本身提出的挑战
1、职位本身的不确性增加
  职位分析以职位为研究对象，它是对职位中稳定的、确定性的内容规范化、标准化的描述，因此职位内容本身的确定性、可重复性是职位分析的前提。随着工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。
2、更加宽泛的职位界定
  挖掘并明确规定某一个职位工作与其他职位工作之间的内在差异——主要是职位目标与职责之间的不同是职位分析的重要手段。
3、团队工作和项目工作取代传统的个人职位
（二）对传统职位分析方法所提出的挑战
1、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息
  从传统的非专业工作转向以知识为基础的工作的，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。
2、现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源
  专业人士为此公司的薪酬系统做了新的设定：
  首先第一个步就是要制定薪酬策略，该公司薪酬策略的原则就是对内具有公平性，对外具有竞争力。
  第二步：职务分析。这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。职务分析是为了对某项职务的职务内容和任职资格进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职务方面的信息而进行的一系列职务信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。它是现代人力资源管理所有职能的基础和前提，只有作好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成其它工作。
  第三步：要搞市场薪酬调查。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。具体操作,数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。
  第四步：薪资结构设计。
  第五步薪资分级和定薪。
  第六步：对薪酬的评估及成本控制。
  在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。
  以上就是根据该公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进设计。经过公司上下员工紧密配合以及他们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，再也不用为每月发工资的事情头疼了，这一方案充分体现了分配的公平性，有一定的科学依据，消除了该公司内部的矛盾，加强了员工们的工作热情，更有利于公司内部的团结，对于竞争对手来说，该公司的薪酬无疑是更具有了竞争力。